中国电科联合共建国家重点实验室等48家国家级创新平台，梯次打造形成国家级、部级、省级、集团级四类200余家创新平台，为解决电子信息领域“卡脖子”问题提供重要保底能力。中国海油加强漂浮式海上风电、CO2海底封存、低碳高效氢能等战略性前沿性技术布局，与怀柔国家实验室深化浮式风电基础研究合作，完成海洋油气高效开发、海洋天然气水合物两个全国重点实验室优化重组。中国信科集团利用所属两个全国重点实验室、四个国家工程研究中心，结合光通信、移动通信、光电子和集成电路、网信安全和特种通信、智能化应用、数据通信六大产业板块，打造“预研-中试-应用”的“2+4+6”三层次创新体系，将技术研发与市场充分对接，解决了科研生产“两张皮”的问题。

　　地方国资委积极推动国有企业开展产学研合作。广东省国资委支持企业与各类创新资源构建产学研用战略合作联盟，组建创新联合体，联合开展技术攻关，快速提升企业科技创新能力。目前，广东省属国企共组建了54个创新联合体，建设了16个国家级创新平台和84个省级创新平台。陕西省国资委指导秦创原创司全面改革升级，高效保障首期百亿规模的省级科创母基金落地，并作为管理人推动母基金制度创新，形成向早期聚焦、高出资比例、长存续期、宽注册地限制、强激励让利、长周期考核、差异化管理费率、高决策效率八方面制度优势，携手头部创投机构和产业CVC加快搭设一批天使类、创投类子基金，打造全省创投“强引擎”。同时坚持投资与服务全程陪伴，嫁接各类科技金融产品78项，包括“投贷保”综合服务、“中试贷＋中试险”组合产品、数据要素保险“秦数保”等全省首单业务，联合产业龙头共建无人机系统、宽禁带半导体等一批中试基地，有效提升科创投资成功率、命中率，助力完善陕西科技金融生态。甘肃省国资委充分发挥科技创新资源相对富集的比较优势，建立省属企业研发投入刚性考核视同利润加回等机制，形成“企业出课题、院所搞攻关，院所研发成果、企业承接转化”的创新模式，持续加大关键核心技术攻关，新产业、新业态、新商业模式业务收入年均增速超20%，在有色金属新材料、工业母机等领域打造原创技术策源地，推动科技创新和产业创新深度融合。

　　南方电网多措并举，实施基于战略引领、业务驱动的人才队伍规划，促进战略、业务与人才发展紧密耦合。推行筑巢引凤计划，在深圳、香港创建人才飞地，高效对接全球人才市场，灵活集聚和使用各方面优秀人才；实施人才托举工程，对高精尖缺人才“一人一策”精准支持，加大住房、医疗、子女教育等人才服务保障力度；建立“人才+项目”工作体系，在重点创新领域、重大科技项目、重点工程建设，重要攻关任务中集聚培养使用人才，为项目配“尖兵”，为人才搭“舞台”。近三年，新增省部级及以上人才140余人，引进海内外高层次人才81人。中国电信深入实施“1136”人才强企工程，聚焦人工智能、量子、云计算、安全等领域加大科技人才引进培养力度，由5名战略科学家、1000名左右首席专家/高级专家、1万名左右技术专家构成的科技人才“雁阵格局”基本成型，科技人才总量超15万人，占全集团人员比例超40%。中国中车全面建设北京、上海、粤港澳大湾区综合型人才高地，加快推进长春、大连、青岛、长沙区域型人才聚集平台和重庆、南京、西安、成都、武汉等城市型人才聚集平台建设，构建中车人才高地“1+4+N”雁阵发展格局，吸引聚集多层级、多元化专业人才，打造央企人才高地建设的标杆及典范。

　　航天科技依托航天特种构件增材制造技术创新中心，积极开展增材制造技术研究和应用，实现近千种增材制造产品运用于80余个发动机型号研制生产。同时，投资设立宏臻航天增材技术有限公司，探索先进增材制造技术研究、创新增材制造产业化管理运营模式，不断夯实增材制造工程化应用基础。国投集团牵头落实生物制造、生物育种领域的焕新任务，制定《生物技术产业战略规划方案》，设立生物制造产业工作专班，成立国投种业、国投创新院，加快推动生物技术产业布局。国家管网集团加快布局战略性新兴产业，大力探索氢气、液氨、甲醇、二氧化碳以及数据输送，形成系列标准规范，甲醇与成品油顺序输送完成工业性试验。中国电信、中国联通、中国移动全面部署实施“AI+行动”，打造领先的智算基础设施，发布行业大模型，赋能新型工业化等多场景应用。

　　地方国资国企结合自身实际，出台相关政策举措，因地制宜大力发展战新产业。北京市国资委绘制战新产业发展图谱，动态遴选储备战新产业发展龙头企业和重点项目，对战新产业任务投入期亏损视情况予以剔除、运营期盈利予以加倍计算。市管企业战新产业营收近1.8万亿元，占比超过1/3。河北省国资委依托产业基础、资源禀赋、比较优势，开展战略性新兴产业“双示范”（示范企业、示范项目）行动，遴选出具有典型性、先导性、创新性的22家示范企业和20个示范项目，在新领域新赛道充分发挥引领、支撑和带动作用。宁夏回族自治区国资委充分发挥国有资本投资、运营公司作用，推进战略性新兴产业差异化、特色化布局，重点在新能源、新材料、现代农业、数字信息等领域形成集群式发展格局，加快开辟新赛道、塑造新优势。

　　煤电领域，中国华电开展“大规模工业软件焕新”、煤电“上大压小”、风电“以大代小”等专项行动，推进“三改联动”和煤电低碳化改造建设，加快向高端化、智能化、绿色化转型发展。水电领域，三峡集团构建以工业互联网为核心的智能水电，发布智能水电蓝图，打通200余个生产管理系统，链接水电设备部件超过23万个，打造水电站运维向无人化、远程化、标准化方向发展的新质态，大幅提升全要素生产率。装备制造领域，“十四五”期间哈电集团数字化智能化绿色化改造投资20.37亿元，建成13个数字化车间、5条数字化生产线个数字化生产单元，建成后生产能力平均提升35.3%、生产效率平均提高27.5%。轻工业领域，保利集团轻工业务推动纸基功能材料、表面活性剂、生物基南宫28,南宫注册,南宫网址,南宫平台,南宫娱乐,南宫娱乐官网,南宫娱乐登录入口,南宫官方网站,南宫app,南宫pc,南宫28官网,南宫28平台,南宫28APP,南宫28下载,南宫娱乐城,南宫游戏官网材料、合成生物等领域关键技术研发和产业转化，增强核心功能，提升核心竞争力。加快智能装备、智能仓储物流、智能控制系统等软硬件产品的研发和升级迭代，提升智能工厂服务能力，推动我国轻工行业高端化绿色化数智化转型。

　　地方国资国企积极盘活存量资产，推动传统产业转型升级。天津市国资委瞄准制造类产业集团及功能类企业制造业板块，通过产能备份、改造升级、代工代建、租售并举等方式，最大限度释放低效闲置产能的潜在价值。比如，渤化集团升级改造聚甲醛装置达到国内同类装置一流水平，辛醇优化及安全提升项目获环评批复，将新增年产辛醇45万吨、异丁醇5万吨。百利集团改扩建大型阀门数字化生产车间，打造全新的智能化绿色化工厂和大型阀门制造基地。重庆市国资委建立全市存量资产盘活“一本账”，建立国资监管机构与规划自然资源、税务部门联动机制，推动存量国有资产用起来、沉睡国有资产动起来，市属国企累计盘活存量资产2465亿元、回收资金1045亿元，完成确权登记2248项，面积2447万平方米，价值1204亿元。

　　此外，在机床领域，通用技术集团围绕提升产业链供应链韧性和竞争力，统筹推动关键功能部件技术升级和国产化，突破了精密电主轴、高性能转台等关键功能部件设计制造技术，缓解了产业链关键功能部件“卡脖子”问题，联合高校自主研发绝对式纳米直线种型号精密位移传感器，突破了产业测量精度“天花板”。在电力领域，国家电网抓住科技先导企业培育关键“点”，公司系统累计46家单位入选国家专精特新“小巨人”企业。连通主体支撑“线”，系统梳理高端输变电等7条支链2000余家企业，设置19个研发专项，发力补链强链。拓展辐射带动“面”，建设国网智慧能源双创科技园等一批优势特色产业园区，以更强合力打开产业合作新格局、塑造互利共赢新生态。在种业领域，中国中化引领带动100多家企业建设“南繁种业硅谷”，联合基础研究、应用研究、品种选育共119个团队开展33项技术攻关，全球首次发现大幅提高盐碱地作物产量的耐碱主效调控基因AT1，成果入选国家自然科学基金委员会发布的2023年度“中国科学十大进展”。2024年在中度盐碱地上开展盐碱地种质开发、抗逆促生、土壤改良综合解决方案等试验，高粱亩产超过350千克/亩，达到中低产大田水平。

　　中国中煤坚持把党的领导融入公司治理各环节，动态完善“四个事项清单”（党委会、董事会、总办会三个决策事项清单和党委前置事项清单），同步有机融入职权配置手册，形成“多单一表”，并“一对一”指导所属128家企业党委、60家法人企业党支部（党总支）动态完善前置事项清单和集体研究把关清单，推动各治理主体决策程序衔接运转规范。中国物流全面梳理各级企业党委、董事会、经理层的权责边界，把分散在各项制度中的党委研究讨论和决定事项进行系统集成，形成“多单一表”的权责体系，纵向覆盖20个业务领域、154个具体事项，横向集成党委前置研究讨论事项、“三重一大”事项、各治理主体决策事项、股东会、董事会授权事项和总经理决策的一般事项等多个事项分类，明确行权主体、行权方式、行权路径等核心要素。

　　国家能源集团将“同一企业内副职间得分差距不低于5%”的管理要求内嵌为系统校验逻辑，差距未拉开无法提报，推动企业主动提高管理标准和要求。同时，打通任期制和契约化管理系统与认知领域系统数据壁垒，将有效成绩引用到领导人员综合考核评价中，真正做到考核结果的刚性兑现。南方航空加大向下贯穿力度，按照“试点先行，全面推广”的原则，率先在“双百企业”等市场化程度较高的单位，大力推行任期制和契约化管理模式，贯穿至内设二、三级机构管理人员。目前，该管理模式已全面贯穿各级子企业（含分支机构）内设二级机构管理人员。中国能建逐步将经理层成员任期制和契约化管理拓展至各级企业独立核算分公司负责人、项目部负责人，2024年延伸至集团总部、各级企业部门负责人及以上管理人员，全面压实各级管理人员责任。

　　基于战略定位和市场需求，着眼提升产品核心竞争力，中国一汽“一企一策”，对41个单位差异化考核分类设定499项绩效指标；“一指标一标准”定目标，创新“三度”“三指数”评价模型，精准衡量价值贡献；“一结果一应用”定规则，依据目标挑战性确定薪酬总额并刚性激励约束。华润集团按照领先型、追赶型、发展型、提升型4类差异化制定科创考核目标。领先型重点考核原创技术攻关、“卡脖子”技术突破等；追赶型重点考核科技领军人才引育、高水平科创平台打造等；发展型重点考核科创目标规划优化、科创管理水平提升等；提升型重点考核科创投入、科技人才队伍建设等。中国电气装备进一步优化考核体系，注重“三突出、两差异”（突出“一企一策”考核、突出不同重点考核、突出短板“靶向”考核，差异化设置指标、差异化设置权重），增强考核精准性和有效性。

　　为了更有效推动改革落实落地，国务院国资委建立国有企业改革深化提升行动基层企业联系点制度，遴选1340户央企和地方国企子企业作为基层联系点企业，着力破解“上热中温下冷”改革难题。实施“让改革穿透基层”党员学习研讨试点，国务院国资委党委书记、主任张玉卓为中央企业基层党组织专题授课，40家基层单位先行先试，探索落实基层培训机制的有效方式。建立了中央企业改革联建互助机制。2024年，10个小组共计开展60次交流活动。联建互助的交流活动相较于正式会议更加灵活、坦诚、务实、接地气，相较于书面分享更加生动、翔实、便于互动，不少企业打破了经验分享只谈成绩、不谈做法的“惯例”，助力组员单位少走弯路、事半功倍。国务院国资委还组织召开了“国企改革大家谈”系列活动，活动利用“现场访谈+线上直播”的形式进行分享交流，促进了改革理念穿透基层、改革经验高效推广，为国资国企改革工作的推动贡献了积极力量。